在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。

1.3.2传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端
增加企业投资负担
承担丧失市场时机的风险
迫使企业从事不擅长的业务活动
在每个业务领域都直接面临众多竞争对手
增大企业的行业风险
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管理思想与组织模式的转变
1.4 管理模式的转变
基于单个企业的管理模式
成组技术（Group Technology，GT）
柔性制造系统（Flexible Manufacturing Cell，FMC）
减少零件变化（Variety Reduction Program，VRP）
计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufacturing System，CIMS）
基于扩展企业的管理模式
敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）
虚拟企业（Virtual Enterprise，VE）

管理模式的转变
从“纵向一体化”向“横向一体化”转化
从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化
从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化

从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成战略联盟占据竞争中的主动地位。
1.5 供应链管理的产生
1.5.1 波特价值链理论的内容
1.5.2 波特“价值链”理论的启示
1.5.3 供应链管理模式的产生