位于德国法兰克福郊外的巨大的韦特考夫商店，出售的商品从香肠到沙发无所不包，如今，这里却发生了许多惊人的变化，商品的价格似乎降低了不少，货架更加琳琅满目。一位老者说：“这里的员工也发生了变化，雇员们显得比以前礼貌多了。”

　　这正是被人们称为“沃尔玛”效应的体现。1998年5月，沃尔玛公司斥资9亿美元收购了拥有20多家商店的韦特考夫连锁店，然后开始用它自己的低售价，以及为顾客着想的商业形象改造它们。1999年初，沃尔玛公司又从施帕尔公司手中收购了另外80家德国商店。至此，欧洲零售业千篇一律的形象被彻底打破了。

　　与可口可乐或麦当劳等一些著名的美国大公司相比，沃尔玛全球化的步伐一直较慢。尽管沃尔玛是世界最大的零售商，在全球拥有3300多家商店和1390亿美元的年收入，但直到1991年它才在墨西哥开设第一家海外商店，而该公司90%以上的销售额和利润现在仍来自美国国内。

　　在过去两年中，沃尔玛的股价增长了200%。但随着美国零售市场的日趋饱和，该公司股票的升势已经趋缓，这也正是其首席执行官戴维·格拉斯要依靠拓展国际市场来推动公司持续发展的原因。该公司计划在3～5年内使其海外的利润增长额占公司总利润的35%。

　　沃尔玛公司国际业务部总经理博比·马丁说，该公司已经占领了墨西哥和加拿大的市场。如今，这位总裁又把目光对准了另外一些目标，其中包括亚洲国家、拉美和最值得注意的欧盟国家。

　　由于语言和文化上的原因，试图进入欧洲市场的美国公司一般会先在英国开店，但沃尔玛却不这样做，它直接进入了德国市场。众所周知，这是一个困难重重的零售市场。德国的劳动力成本较高，它的商业区划分、商品定价和商店的营业时间都受到许多条条框框的限制。其他一些大型的美国零售公司，包括如意玩具公司和斯特普尔公司等，已经在那里陷入了困境；欧洲的一些零售业巨头，如法国的家乐福和英国的马莎公司，在德国的经营也都不景气。整个欧洲市场零售业已持续6年处于低迷状态。

　　沃尔玛还遇到了其他一些难题。在德国，由于沃尔玛未能获得新的食品销售许可证，不能建新商店，所以它无法应用曾使其在美国取得成功的小城镇增长战略，而必须通过兼并来进行扩展。但是精明的德国零售商已将其公司售价提高了许多，沃尔玛并不想多付出数十亿美元来实现它的欧洲计划。

　　因此，沃尔玛公司决定在全球范围寻找适宜的“合作者”，即从一些相当于“残次品专柜”的小公司那里收购小型连锁店。它的第一个兼并对象是韦特考夫公司，随后又从施帕尔贸易公司收购了78家大型超市，这使其得以大举进军德国市场。但施帕尔公司发言人席林格却坦言：“这些商店虽然具有一定的规模，但其经营状况却不乐观，沃尔玛公司必须花大力气改变这种被动局面，否则，它将难以占领德国市场。”

　　沃尔玛为什么要选择德国呢？该公司负责德国业务的经理蒂亚克斯说：“德国是世界第三大经济强国，这对我们来说非常重要”。而更重要的是，德国为沃尔玛公司提供了一个中央基地，它可以从这里向整个欧洲扩展。由于欧元已承诺要使国家间贸易更加简捷，沃尔玛显然想成为一个占领欧洲市场的超级零售商。而且德国零售业的现状正好适合沃尔玛发挥其实力。该公司“天天低价”的经营哲学迎合了德国人节俭省钱的天性，而大多数德国商家是依靠季节性减价和特殊平卖来吸引顾客的。在服务亟须改善的国家，沃尔玛以顾客为本的商业文化也给严谨的德国人带来一些宽慰。

　　研究零售市场的欧洲商业研究所所长哈利尔博士说：“真正令德国市场惧怕的并不是价格压力太大，而是沃尔玛的商业观念。顾客对德国零售商的评价不高，它们基本上就没有服务。”

　　沃尔玛准备投资1.6亿美元，对已收购的施帕尔连锁店进行全面装修改造，同时也在把美国许多最佳的商业做法和管理人才引入德国，以使它在德国的全部业务达到公司标准。

　　在一个顾客适应了经常恶声恶气的商业服务的国家里，沃尔玛是怎样管理雇员的呢？蒂亚克斯说：“我们试图让他们注意体会工作中的乐趣。”沃尔玛同时也在按照它的美国方式促使工作环境民主化，它取消了等级制度，给雇员们决策的信息和权力，但公司不会给他们购股权。

　　尽管沃尔玛德国公司许多革新举措来自美国，但这些并不是在竭力使它在德国的商店效仿美国的模式，沃尔玛已经为适应当地的文化做了一些调整。例如，德国沃尔玛商店没有“10英尺规则”。在美国，这项规则要求沃尔玛的雇员必须与距离他10英尺以内的任何顾客讲话；而在德国，沃尔玛只是鼓励员工们友善待客。蒂亚克斯说：“你不能把这些东西强加给你的员工。他们必须真心诚意，否则顾客一眼就能看穿他们。”

　　德国和来自其他欧洲国家的顾客们已经看到沃尔玛商店内巨大的改进。各种商品的陈列柜已经按照美国沃尔玛商店的结构进行了调整，一些写有“天天低价”和“马克坚挺！”字样的彩旗从天花板上直垂下来，而琳琅满目的货架上竖立的小红旗则标志着这些商店正在向“天天低价”的过程转变，许多商品已经永久性地调低了价格。迄今为止，韦特考夫商店的4万多种商品中已有1万多种商品的价格打折出售。1999年，这家商店的营业额增加了25%，达到38亿美元。

　　然而，沃尔玛的竞争对手则纷纷指责沃尔玛挑起了价格战。于是，零售商们起而应战，也都调低了自己的商品价格。德国最大的零售商梅特罗公司调低了其3000多种核心商品的价格，其他几家大型连锁店甚至模仿沃尔玛打出了“天天低价”的广告标语。

　　沃尔玛带来的影响还体现在其他一些方面。在这个“一手交钱一手交货”的概念由来已久的国家里，顾客们现在可以用信用卡付费。一些商店现在甚至考虑采用为顾客装包的激进做法，这在德国是前所未闻的。沃尔玛德国公司总裁蒂亚克斯说：“考虑到德国的劳动力成本，甚至连我们自己的人起初都对延长营业时间的做法表示怀疑,但顾客们的反应非常好。”沃尔玛的竞争对手们只好再一次极不情愿地学它的做法。

　　不久前，沃尔玛已经开始安装自己的信息系统。这些系统能把扫描数据直接通过卫星传向公司总部，使公司可以快捷地管理自己的供货链，在库存减少时自动订货，还可以使沃尔玛发现新的营销机会。这对沃尔玛在全球取得成功是至关重要的。

　　德国GFK集团高级顾问特瓦尔博士认为，一个零售商要想从德国供货商那里得到最优惠的价格，它至少需要有120亿美元的年销售额，沃尔玛现在德国只有118家商店和62亿美元的营业额，它或许难以得到最优惠的条件，但蒂亚克斯总裁认为，沃尔玛可以通过提高生产率保持低价格。此外，考虑到公司的规模和业绩，欧洲有哪个供货商能断定沃尔玛将会失败呢？

　　沃尔玛公司总经理马特说：“100家商店是一个很好的开端。我们毕竟才刚刚进入德国市场一年时间，我们正在全力着手发展我们的计划。”他说：“我们的下一个目标将是亚洲，重点将进军巨大的中国市场。”

　　如今，沃尔玛已经在中国东部发达地区抢滩登陆，广州、深圳、上海、北京、武汉等一些大中城市已出现了数十家沃尔玛的连锁店，它们的出现对中国的许多大型零售企业造成巨大的震动和冲击。在中国，沃尔玛同样采用了先占领市场，然后再逐步扩大战果的策略。沃尔玛拥有庞大的全球销售网络、强大的资金和技术实力，以及成熟和不断创新的销售理念，更有其经营和管理人才方面的优势，这些都对中国的商业企业构成了巨大的威胁和挑战，国内众多商家面对机遇和挑战必须进行认真的思考和研判，并在科学和创新的基础上作出果断的选择，任何迟疑或犹豫，都必定要付出惨重的代价！