全球最大的独立公关公司爱德曼近期所做的信任度调查显示：中国、巴西行业意见领袖每10人中只有不到2人认为CEO和CFO们是值得信赖的信息来源。 从全球市场来看，传播起着至关重要的作用。单一来源的信息已经不再有意义，过去的传播模式、简单地通过广告传达信息已经不再起作用，多元化的沟通和交流正在起着越来越重要的作用。
“你不可能通过庞大的广告预算来买到信任，所以你需要使用一切可以利用的手段、使用对方能够理解的语言来在公众、员工之间建立良好的关系，”爱德曼公司的副总裁Michael K. Deaver 说，“成功的公司应该避免CEO发言，而是用值得信任的第三方，通过当地的媒体或网络来与目标受众沟通。”
在如何建立信任方面，爱德曼公司的信任度调查也提出了不少实质性的建议。显然，公司不能够简单地靠广告来买到信任。恰当的公司行为能够加强信任度，比如“提供高质量的产品和服务”、“倾听读者的意见和建议”，这些信息都相当切实有效。通过当地的发言人与全国性的媒体合作，建立一个成功的公司和品牌形象不能只是通过销售行为，而是要通过开放的对话来建立更好的理解和信任。
AC尼尔森
“全球超级大品牌”研究：
全球有62个超级大品牌
“专业性、信任感和合理的品牌延伸是创建全球超级大品牌的三大关键要素。”AC尼尔森全球服务董事长及“全球超级大品牌”研究的发起人Jane Perrin评论说。
AC尼尔森的以上发现来自于其在50多个国家和地区对快速消费品（FMCG）行业超过50个生产商的200多个品牌进行的一项研究。此项研究显示有62个品牌符合AC尼尔森的全球超级大品牌标准。62个全球超级大品牌当中有半数以上属个人护理用品和化妆品。如妮维雅、强生、高露洁－棕榈以及欧莱雅。
Jane Perrin称：“值得注意的是，那些在全球范围取得极大成功的品牌并不一定就是超级大品牌。有些市场专家可能认为所有成功品牌都会顺理成章地进行品牌的延伸，但事实上某些全球知名的品牌却一直专注于某一个单一的品类。可口可乐和万宝路都是ＡＣ尼尔森在此前所完成的上亿品牌研究中列出的顶尖品牌，然而他们都主要是在单一的品类当中取得了成功。”
ＡＣ尼尔森定义全球超级大品牌的标准为：覆盖所调查的50多个国家和地区；代表了全球国民生产总值的95％以上；当中的至少15个以上；该品牌的产品至少在3个地理区域内、3个不同品类里以一个品牌名在市场上销售；主要销售渠道为杂货店、大型购物渠道和医药商店。
事件Event
联想加盟奥运全球合作伙伴
近期，正处于战略调整和裁员风波中的联想已悄然成为2008年北京奥运会的TOP成员。这一消息于3月26日正式宣布，同时联想将发布其新的企业标识。伴随着巨额的赞助费用和营销计划，联想从此走上了以品牌拓展国际市场的不归路。
作为“国际奥委会全球合作伙伴”，联想将在其签约的专业领域，通过资金、实物和服务的形式赞助奥运会。这意味着2008年将由联想独家提供的电脑等IT产品为北京奥运会服务。2000年悉尼奥运会之前，信息管理系统方面的赞助商曾经是IBM。根据以往奥运赞助的门槛，估计其赞助价值不低于6500万美元。
TCL手机业务
预计年中在港上市
TCL手机业务预料于今年6、7月间在香港上市，集资2~3亿美元(约15~23亿港元)。
德意志银行的分析员认为，手机业务竞争激烈，分拆上市对TCL国际有利。他指出，TCL国际日后的业务集中在彩电生产，不过今年业绩可能因失去手机业务的利润贡献而受到负面影响。
BNP百富勤分析员卢铭雄也认为分拆手机业务上市将可理清TCL国际的业务。
TCL国际早前已表示，母公司将逐步将本身业务与TCL国际业务分工更为清晰，分工可能涉及重组TCL移动通信的权益，该权益对TCL国际2002年底止的净利贡献约50%，占2003年9月底止净利约40%。
爱立信(中国)总裁猝死
就在人们关注扭亏之后的爱立信何时能重返电信巨人行列时，一个意外发生了：54岁的爱立信（中国）有限公司总裁杨迈（ＪａｎＭａｌｍ）于4月8日晚，由于心脏骤停在京突然辞世。
爱立信（中国）公共关系总监屠敏说，由于近一段时间公司工作繁忙，一直有着到健身房锻炼习惯的杨迈不得不几次将固定的健身计划延后。直到4月8日，在上海出席厦新电子与爱立信移动平台公司的一项商务协议后，傍晚回到北京的杨迈决定，利用当晚的闲暇时间去做健身。当杨迈在健身房的跑步机上跑步时，连日超负荷的工作让他的心脏已不能承受如此剧烈的运动。
杨迈的去世引发了IT行业内的反思甚至是恐慌，高层经理人尚且工作得如此辛苦，何况业内的中下层人士。高科技行业恶劣的生存环境折磨着个人，考验着企业，也在等待着经济复苏的到来。
波导直击美国市场
近日，美国最大的电信运营商之一AT&T和波导签订合作协议。据了解，该协议为意向性保密协议，主要就代理商资源、销售渠道等做了系列保密规定。这是波导 2004年拓展海外市场的重要举措之一。
据Global Source“中国手机和配件供应能力市场预测报告”显示，中国手机出口有18%销往西欧发达国家市场，30%将输入美洲市场。美国作为美洲幅员最辽阔的市场是国产手机厂商出口瞄准的重点。
波导透露，除了美洲的墨西哥电信和AT& T之外，目前正在和欧洲最大的运营商之一的沃达丰、Orange、法国电信、T-Mobile等合作。
中国银行将分流
约7万员工
中国银行新闻发言人王兆文说，“今年银行将分流7万~8万人，”尽管中行的员工总量在国有四大行中是最少的，但是将于今年下半年实施的人力资源管理机制改革方案中，中行仍然树立了“严格控制员工总量，建立正常的人员退出机制”的思路。
分流后可能带来的问题自然成为昨天到场媒体关注的焦点。“从岗位上调整下来的人中行将全部自行消化，不会推到社会上。”王兆文说。
中行不久前刚刚透露了向全社会公开招聘甘肃、海南两省分行行长和俄罗斯中国银行行长的消息。“总行人力资源部负责培训的副总经理也将进行公开招聘，”王兆文进一步透露。“公开招聘是中行改革人力资源管理制度的一步，以后这个层面的领导都将通过招聘竞争上岗。”
戴尔中国重塑直销模式
戴尔中国总裁兼亚太区副总裁符标榜近日谈及直销法问题时说：“法律法规与政策对市场的规范，对于整个直销行业来说，无疑是一大利好。”符标榜说，“政府对真正意义上的‘直销’一直是支持和鼓励的。”
面对越来越多的企业将直销的模式、减少中间环节的理念引入到自己的经营中，dell如何看待直销模式在未来的市场竞争中的发展趋势？从“直销”到“直接”，一字之差却意味着戴尔对“直销”模式的全新诠释和升华。在竞争日趋激烈、客户渐成主导的市场，仅仅在销售领域强调客户关注显然是不够的。在戴尔的“直接经营”体系里，客户需求不但是其所有商业活动的中心，戴尔还将这一理念延伸到了包括供应商在内的所有合作伙伴。
“事实上，dell目前正在更为广阔的范围内打造一个‘虚拟整合’的业务平台。”符标榜表示。作为戴尔一种特有的运营模式，虚拟整合最初作为戴尔与供应商之间的一种合作模式为戴尔带来了高效的部件管理流程。在这种模式下，戴尔与供应商均通过互联网进行业务交流，每隔2小时一次的信息更新使戴尔能够在第一时间掌握供应商的最新信息，也使供应商能够及时了解戴尔的需求，从而实现了无缝的业务整合。
跨国采购商瞄准中国制造
继百思买(BESTBUY)后，美国最大的手机销售商Radio Shack也开始探路中国之旅。在环球资源举办的国际电子产品及零件跨国采购会上，Radio Shack全球采购副总裁汉弥尔顿透露，希望今年其全球采购的产品中，来自中国的产品占到75%以上。
据悉在电子消费品行业中，每十台运往全球范围的DVD播放机中，就有8台是中国制造的。行业专家更预测，在2004年，每售出的5部手机中，就有1部贴有“中国制造”的标签。随着中国允许外商独资设立采购中心政策的出台，越来越多的跨国采购商开始瞄准在中国设立采购中心。
观点Viewpoint
欧洲工商管理学院（INSEAD）亚洲校区校长舒海慕：
亚洲人最喜欢奢侈品
比较而言，亚洲人更喜欢奢侈品，世界上50%的奢侈品销往亚洲。因为财富不平等现象在亚洲更容易被接受，有钱人需要购买象征身份地位的产品来显示差别。西方人通常不会这样。
亚洲有很多国家和地区，不同的国家和地区消费者的行为也有差异。亚洲消费者在购买东西时首先会想，这件东西符不符合别人对我的期望，然后才是个人喜好。西方人则将就自己喜欢，即使不符合他的社会形象也没关系。产品在亚洲的生命周期很短。一个产品，社会一旦认可，大家就一窝蜂地去买。当另外一个产品受欢迎，大家又都去买另外一个。这种现象我称为“赶时髦购买现象”或者“拥挤的消费主义”。
战略竞争之父迈克尔·波特：
战略，就是对目标设定限制
自20世纪90年代末以来，日本经济陷入了持久的萎靡状态，很多企业到目前为止尚未走出困境。这种状况不是一天造成的，很多日本企业没有认识到自己正处于“战略困境”中。日本公司在70、80年代以实际营运优势成功崛起，他们在模仿西方产品方面很在行，并且创造了许多生产管理方面的优势。“模仿”战略在一段时间内非常有效并非常符合日本的企业文化，也一度是它们得以成功的重要因素。然而，在市场成长缓慢的今天，日本企业普遍缺乏重新进行战略定位的能力，这使得它们深陷困境。面对这样的挑战，很多日本企业在检讨自己过去的战略定位，并力图扭转乾坤。
“有设限才有成长”，“有所为才有所不为”，这是很辨证的法则。失败的典型例子很多都是基于这样一个观点：放宽限制才能获得成长。
反思Lesson
诺基亚：
无翻盖式手机酿恶果
不容置疑的是诺基亚现在正在经历困难时期。随着去年第一季度整个手提设备市场增长25%，诺基亚表示其自身增长幅度只有19%，大大低于市场平均增长水平。这就导致了其全球市场份额下滑了两个百分点，达到33%。
第一季度诺基亚总共销售手机产品4200万台，但是平均每台手机的价格却比去年同期下滑了惊人的21%。因此，虽然诺基亚在今年第一季度成功的将其销量比去年同期增加了720万台，但是收益却背道而驰，下滑了6.3%。
对于芬兰巨头来说现存的最大问题就是产品的外形设计。早在5年之前，市场上就存在着关于翻盖式手机以及诺基亚推崇的平板式手机的争论，诺基亚一直坚持其独有的“条型”手机设计。当诺基亚将第一季度的销量回落归咎于其在美国及欧洲市场上中端产品的疲软的时候，评论家们却认为这种弱势与翻盖式手机的缺乏不无关系。
“他们错误的估计了市场的需求，生产了不恰当的手机产品。”Nomura 的分析家文德森如是说。这样诺基亚就为韩国手机厂商，比如全力倡导翻盖式产品的韩国三星公司以及正在以迅猛势头发展的LG电子在美国的发展留出了广阔的市场空间。
雅虎中国困境之源
在2002年和更早一点的时候，每次记者和三大门户高层就业务问题进行对话时，都或多或少地能提到雅虎中国的名字；但从三大门户彻底告别烧钱时代之后，很少能在正规场合听到三大门户高层把雅虎中国描绘成自己的竞争对手的话了。
业内人士认为，雅虎中国被从“竞争对手”的名单中抹去，是雅虎的悲哀。但雅虎中国的问题似乎还不仅仅是被对手轻视，而是自身定位的茫然。一位曾经的雅虎人明确地说，“雅虎中国的问题是自己不知道该如何建立自己的赢利模式。雅虎中国一开始就没有把自己定位于中国互联网产业的第一集团。这样，既无远景定位，又缺乏投入，落到这般田地也是必然的了。”
一个明显的例子是，当中国大大小小的网站纷纷跳上短信快车时，雅虎中国再一次掉队。一直到2002年下半年，雅虎中国才开始涉足短信业务，但此时市场蛋糕已基本被瓜分完毕，雅虎中国一直难有作为，甚至形成了骑虎难下的尴尬局面。
关键词Key word
撇脂定价
（Skimming Pricing ）
一种定价战略。往往设计一个高的初始价格，之后逐渐降低，以尽可能多地获取单位利润。撇脂定价所对应的细分市场比较强调价格的感召力。
高度介入产品
（High Involvement Product）
顾客购买一项产品都需要时间和精力的投入，我们根据购买决策过程中的购买者介入程度把产品分为高度介入产品和低度介入产品。这里说的介入和投入不包括产品的价格。消费者需要费时费力才能做出购买决定的产品，被认为是高度介入产品。例如，那些令顾客迟疑徘徊于其价格或购物支出安排的商品。
冲动购买
（Impulse Buying）
事先没有计划，由于一时冲动做出购买决策，并当即购买的行为。适合于冲动购买的产品（如杂志，糖果，口香糖等）叫做冲动品，属于便利商品。消费者一般不愿意专门去选购，所以冲动品应该到处出现。陈列在收银机旁的那些口香糖，泡泡糖就是希望消费者冲动购买的典型的冲动品。
高获利消费者
（High Profit Buyers）
对于消费品市场，品牌的获利率和消费者的购买率是息息相关的。品牌能在那些购买次数多的消费者身上获得更多的利润百分比，这些购买次数多的消费者称为品牌高获利消费者，当然另一个叫法是重度消费者。他们创造了品牌即有或是潜在的销售量和利润。正是这些高获利消费者特别引起差异化营销者的关注。
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